藏在出版社背后的“牛气”童书研发团队新“玩法”
近年，童书市场的繁荣，很大程度上得益于隐藏在出版社背后的童书研发团队的贡献。而这一模式的生发和繁盛源于整个市场需求的变化——童书市场经过若干年引进版的“养育”，读者品位提升，育儿需求细化。童书市场对于畅销书生产的狂热，折射出整个社会对于儿童成长、儿童教育各种观念、需求的急剧膨胀和碰撞。这种本土化痛点的抓取，仅仅依靠出版机构坐等作者来稿以及单纯的“引进”版权等传统模式已经无法完全消化。
与此同时，一批冲在市场最前端，跟随国内童书市场一并成长起来的童书内容研发团队开始崭露头角，有的由出版机构的业务外包公司转化而来，有的根植于出版社内部，有的一开始就立足于儿童教育产品的全产业研发……他们“搅动”市场的同时也在历练自己。此次专题，我们将深度聚焦那些卓有成效的童书研发团队（主要是原创内容的开发）。这些团队的市场定位、运营模式各不相同，产品打造方式也颇具差异。剖析他们独特的产品研发模式，为童书市场，尤其是原创内容的生发机制做一些可行性探讨，是我们此次专题的初衷。（后续将陆续呈现更多“牛气”团队的研发模式）
眼下，童书领域的内容制作产业链与多年前相比，除了作者投稿外，还存在三种主要的内容研发模式。
一是进行市场调研分析，自主进行原创内容开发。此次专题中涉及到的童书研发团队大多属于这个类型。这个类型的研发团队的崛起，与近年童书市场繁盛，密切接触一线读者的民营出版商开始承担大量出版流程工作，包括策划、内容制作、编辑、印制等不无关系。同时，出于对成本及自身发展的长远考虑，他们大多会把产品研发作为极其重要的部分并当成自体循环的环节来运作。具备一定规模的工作室，同时会与更多的外围合作公司建立联系，采取税点合作、一次性项目款或者项目款+一部分税点的形式将更加细节的图书内容生产环节外包出去。但也有工作室并不满足于出版机构提供的版税，从而萌生自己从内容生产到加工制作再到营销的全流程掌控的想法。北京邦臣文化有限公司的演变过程可以算得上这个类型的范例。
二是以特定作者的独立创作为导向，进行立体化开发及运作。比较典型的有浙江少年儿童出版社的汤汤工作室。工作室在内部管理体制上，改变编辑部过去的单兵作战为工作室团队的 42 34974 42 14986 0 0 1984 0 0:00:17 0:00:07 0:00:10 2817 42 34974 42 14986 0 0 1752 0 0:00:19 0:00:08 0:00:11 2821团体作战，在选题流程、营销宣传、人员配置、合作纵深上，采取编辑部承担日常运行、出版社领导专项管理、各部门综合配置的灵活机制。在工作室这一运行框架下，编辑不再只是服务于某个单本图书的责任编辑，而是服务于作家整体品牌的“产品经理”，并逐步向“作家经纪人”的身份转变，以“作家经纪人”这一角色模式，为除了纸质图书出版外的其他衍生产品服务。工作室的成立，一方面是为了提升出版社为作家服务的水平和质量，巩固作家资源和核心竞争力，达到作者和出版社双赢的目的；另一方面，也是为了给传统出版转型打下基础、为全版权运营做好铺垫。
三是以出版社编辑为主导，进行选题策划执行，并与工作室合作。实际上，新媒体和社群兴起，让童书编辑有更多机会深入接触终端族群，编辑开始扮演着越来越重要的内容策划角色，他们也成为了重要的内容生产者之一。尤其是科普读物、人文社科等非虚构类图书，策划和选题角度相当重要，这些知识需要编辑进行归纳总结，从挖掘内容、制定推广方案、后期营销等角度进行整体策划，使之成为击中市场需求的产品。由编辑主导的内容策划，在当下看来，也同样会涉及到与大量外围工作室的合作。目前出版社与工作室合作的模式，大致也可分为三种：一是项目外包制；二是，买断或版权合作制；三是将工作室吸纳成为出版社或图书公司的外部编室，长期进行项目合作，即工作室外挂。
项目外包制。由于工作室相对作者创作的不确定性而言，具有更加完备的策划功能，有相当一部分出版社编辑把内容外包给工作室团队。根据编辑外包业务程度高低不同，工作室的配合程度以及存在状态也颇为复杂。其一，加工型工作室。此时，出版社的编辑会成为强有力的策划总指挥，基本是处于“提出所有要求”，包括内文风格、插画风格、装帧风格，都能按需炮制出具备相当市场水准的读物。据某出版社的童书负责人透露，只要“价钱谈妥，可以购买到任意档次品质的产品。”甚至儿童文学作品也一样可以根据所提出的“要求”（只要不求名家大作），按照相关“套路”来打造。但基于目前市场对名家作品的依赖，大多数出版商在进行这部分操作时都比较谨慎。当然，出版机构在做内容研发时，除了与单体作者、工作室合作，还会倾向与跟具备影响力的科学家、教授团队合作，与有某领域丰富经验的编辑合作等等。
买断或版权合作制，是眼下大多数出版社与成熟工作室（也是第一类进行市场调研分析，自主进行原创内容开发团队）合作的主要方式。工作室负责主体内容的生产，以成品的形式提供给出版社，出版社大多会以版税或买断形式予以结算。
单就童书出版领域的益智类童书研发来说，益智类童书研发需要多方面的专业人才，如策划、文字、美术、工艺、营销等，而工作室能系统高效地代替出版社完成本该是出版社来完成的工作。因为此类童书研发的复杂性，致使国内很多出版社的此类板块研发很难大有作为。出版社会更多集中精力发展绘本和少儿文学等市场大又容易操作的板块，而益智类则一般采取与工作室合作的模式。
总的来说，不同研发团队专业素养的差异性，会造成童书品质的参差不齐，这也是藏于出版社身后的童书研发团队最大的问题所在。但不可否认的是，童书内容研发团队可以说是构成童书市场这个金字塔基座的一批人，他们敏感于市场的同时也相当脆弱，可能一个产品的失败就会造成资金断裂，从而导致整个团队的灭顶之灾。可以说，内容研发团队的存在某种程度上能更近距离地关注到儿童需求，进行精准定位和产品策划，同时也在极大推动相关产业的发展。与此同时，伴随市场的成熟，研发团队也势必更加细分及垂直化。
当然，正如《东方娃娃》期刊有限公司总经理丁诚中所说，工作室模式存在的背后原因也从侧面反映出国内童书出版机构对于产业链最前端把握能力的缺失。一方面，因为很多国营的出版机构受机制、出版成本等约束，在研发童书方面存在一定的局限，而工作室模式正好可以帮他们解决这些问题，减少甚至避免一些不必要的人力、财力损耗。另一方面，工作室团队一般方向比较明确，出版流程也比较专业化，能够达到多、快、好、省的效果。从目前大多数原创内容研发团队的模式看，多数工作室相当于完整的出版流程中的一个环节，跟前端和后端都相应割裂开来，不可避免地缺乏全局性。同时，工作室由于高度专业化，在走向利益最大化的道路上很容易走向另一个极端，从而把童书的品质、内涵、灵魂等更加重要的东西丢掉了。
案
由于国内的童书研发团队目前还存在短期逐利、过度模仿等“乱战”现象，邦臣文化的发展轨迹，或许能为尚未明确发展重点和目标模糊的工作室团队提供些许信心——童书研发团队的职业化、专业化，是未来童书市场内容提供的主要方式之一。
2001年在北京成立的小红花图书工作室曾跟眼下很多童书工作室一样，只做内容研发，按照版税与出版社进行结算，这让创始人赵爱杰多少觉得“有些受制于人”，“为什么不自己做一个全流程的公司？”在为出版社“打工”6年后，赵爱杰与丈夫朱清臣于2007年成立了北京邦臣文化有限公司。赵爱杰负责印前全部的环节，朱清臣负责印刷及印后。两人堪称圈内夫妻档的典范。
邦臣文化成立后，市场定位相当明确，主要开发0~6岁益智类产品，包括纸板书、拼图桌游、智力开发及贴纸、发声类产品。眼下，公司年产出规模在50~100个单品。
据了解，小红花工作室成立之初，以给出版社供稿为主，选题一般会先与出版社进行沟通，并按照出版社的意见进行研发。2007年成立公司后掌握了销售环节，工作室开始完全根据市场导向策划选题，并在贴纸、拼图等品类拥有众多反响不俗的产品。2015年，邦臣文化开始进行国际化尝试，根据国际市场（同时兼顾中国市场）的变化和趋势来进行选题策划。2016年，邦臣文化在美国成立出版社，进入北美童书市场。执行国际化战略以来，公司已经和十多个国家和地区进行了联合编辑出版。
眼下的邦臣文化在产品研发流程上与传统出版社类似，不同的是他们还拥有自己的工艺与生产部门。据了解，除了在朝阳区北五环的主力内容团队，邦臣文化还拥有8000平方米的库房以及6000平方米生产厂房。另外，计划在建的厂房占地30亩，建筑面积约2.5万平方米。这些平台的搭建，是为了充分保证产品研发阶段就快速确定生产工艺以及进行高效的后续生产。
目前邦臣文化的团队有60多人，分别负责策划、编辑、美术、工艺、生产、销售、财务和仓储。由于小红花图书工作室在邦臣文化成立后就自然转化成公司内部的编辑部门，眼下，邦臣文化外围合作主要涉及与出版社接洽以及分渠道的产品行销。
在朱清臣看来，未来的儿童教育类产品的研发趋势是立体、综合性的。图书只是众多产品中的一种呈现方式，还有教具化和数字化等更多呈现形态。“邦臣文化未来更倾向于定位于幼儿教育内容及方案提供商，更多地与教育机构、玩教具、教育类电子产品相结合，同时强化自有生产能力，走综合发展的道路。”值得关注的是，邦臣文化将根据客户需求，对产品进行有声化处理，并在2018年推出自有品牌的点读笔产品。
尽管我们此次报道了若干“牛气”的原创内容研发团队，但工作室模式的存在状况还是不容乐观。据记者调查，眼下，存在大量规模较小，没有持续开发选题能力的工作室，很多是以个人能力在支撑一个团队的发展，这些工作室负责人多半与传统出版机构有些渊源。比如有人曾在出版社或出版机构做过策划编辑，某一选题一时做得很好，不甘寂寞下水做工作室。一般3年是个坎。最普遍的状况是第一年创业很好，因为以前在原单位母体多年，积累了一些资源，第一年策划对选题方向和选题点把握比较准确，人员规模小，各方面也比较轻松，做得还不错。第二年开始人员扩编，选题也展开了，合作单位多半会催稿，为了更多产出就开始赶工期，原本一心研究选题策划的领军人物自身的角色也在悄悄发生变化，从专业研究产品的策划编辑转向做整个工作室的运营。到了第3年，由于各种运营事务缠身，策划编辑基本彻底放弃了自身的专业。如果这个团队，在未来几年中失去持续引进策划编辑的机会，这个工作室的发展状况就比较堪忧了，可能很快就沦为抄袭、仿制同质化产品的枪手工作室。
要杜绝以上工作室的命运，工作室必须拥有健全的组织架构，明确的选题方向，对产品质量、市场运营都有把控力的策划编辑，精通印刷工艺、成本核算的印制，文学素养、艺术功底专业过硬且具有出版情怀和热情的编创团队成员，并且持之以恒与合作出版社，针对一个链条或板块持续开发出版相关选题，这样才能保持持续的发展。
实际上，作为独立的童书研发团队，在某种程度上有优于传统出版机构的地方，那就是可以基于市场做更多全范围的探索，对于所服务人群是否有更为深度的服务策划以及全盘的考虑基本上可以决定一个团队是否有长久的生命力。（青石）
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